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「永发国际优惠活动」任正非:为什么要坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”?

「永发国际优惠活动」任正非:为什么要坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”?

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“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化,第一次提出是在2010年华为年度市场工作会议上。这句话浓缩了华为成立30年来的管理理念。

很多人都知道这句话,很多企业也“比葫芦画瓢”号召员工要奋斗、要以客户为中心。东施效颦,丑态百出,世人只知道这是华为坚持的企业文化,但并不知道其产生的背景。

本文是一篇任正非的讲话,对于什么是“以客户为中心、以奋斗者为本”,为什么华为会坚持这个文化不动摇,有任正非本人详细的解读。

二十年来,我们已在全球化竞争中奠定下了基础,我们正在走向提高科学管理能力,提高运行效率,合理降低内部成本,适度改善报酬与考核机制,促进新生的优秀干部快速成长的道路上。

但以什么为我们工作的纲?以什么为我们战略调整的方向呢?

我们在经历长期艰难曲折的历程中,悟出了“以客户为中心,以奋斗者为本”的文化,这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它,理解它。

坚持以为客户服务好,

作为我们一切工作的指导方针!

二十年来,我们由于生存压力,在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。

应客户的需求开发一些产品,如接入服务器、商业网、校园网,因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心,他们就不买我们小公司的货,我们就无米下锅。

我们被迫接近了真理,但我们并没有真正认识它的重要性,没有认识它是唯一的原则,因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。

在90年代的后期,公司摆脱困境后,自我价值开始膨胀,曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说,他们应该做什么、不做什么,我们有什么好东西、你们应该怎么用。

例如,在ngn的推介过程中,我们曾以自己的技术路标,反复去说服运营商,而听不进运营商的需求,最后导致在中国选型,我们被淘汰出局,连一次试验机会都不给。历经千难万苦,我们请求以坂田的基地为试验局的要求,都苦苦不得批准。

我们知道我们错了,我们从自我批判中整改,大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。

我们聚集了优势资源,争分夺秒地追赶。我们赶上来了,现在软交换占世界市场40%,为世界第一。

公司正在迈向新的管理高度,以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢?以什么作为工作成绩的标尺呢?

我们要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向,作为价值评价的标尺。当然是包括了直接价值与间接价值。

不能为客户创造价值的部门为多余部门,不能为客户创造价值的流程为多余流程,不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦。

也许他花在内部公关上的力气也是很大的,但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高,并直接产生相关员工的利益。

因此,各级领导在变革自己的流程与组织时,要区别哪些是繁琐哲学,哪些是形式主义,哪些是教条,哪些是合理必需。

为什么是以奋斗者为本?

我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。

没有为客户服务,主客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。

什么叫奋斗?

为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗。否则,再苦再累也不叫奋斗。

企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。

要为客户服好务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗;要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。

但是,无限制的拔高奋斗者的利益,就会使内部运作出现高成本,就会被客户抛弃,就会在竞争中落败,最后反而会使奋斗者无家可归。

这种不能持续的爱,不是真爱。

合理、适度、长久,将是我们人力资源政策的长期方针。

我们在家里,都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米,宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接,无米下锅,会危及生命,这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈,丰收了就大吃大喝,灾荒了就不知如何存活。

我们人力资源政策也必须是这样的。

以客户为中心、以奋斗者为本是两个矛盾的对立体,它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度、妥协,考验所有的管理者。在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难。难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。因此企业间的竞争,说穿了是管理竞争。

如果我们不能持续不断的管理进步,就必定要走向衰亡。

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